先生は自分の歯科医院の「エース診療」を お持ちでしょうか？
小児歯科に特化した診療、あるいは 矯正治療に力を入れている、
インプラント治療を重視している、 審美歯科で患者を集めているなど、
ほとんどの歯科医院には 「これが得意」という分野があるはずです。
得意分野を持つことは素晴らしいことです。
専門性を高め、特定の治療で優れた技術を発揮することは、
歯科医師として誇るべき姿勢です。
しかし、ここで重要な問いかけがあります。
あなたの歯科医院の収益は、
特定の一つか二つの診療だけに依存していませんか？
もし明日から、その「エース診療」が
なんらかの理由でできなくなったとしたら、
あなたの歯科医院の経営は成り立つでしょうか？
私がコンサルティングしてきたある歯科医院は、
審美修復に特化して月商500万円を達成していました。
しかし、保険制度の改定と
近隣に美容歯科を掲げる競合が増えたことで、
わずか3ヶ月で売上が半減してしまったのです。
また別の歯科医院では、インプラント治療に特化していましたが、
インプラントメーカーの問題発生により患者からの信頼を失い、
経営危機に陥った例もあります。
これらは極端な例かもしれませんが、
一つの診療科目や治療法だけに頼る経営は非常に脆いものです。
「エース診療」が急に立ち行かなくなれば、
歯科医院全体が危機に瀕することになります。
このような「単一診療依存」の状態は、
一見成功しているように見えても、
実は大きなリスクを抱えた不安定な経営状態なのです。
そして残念ながら、多くの歯科医院が
この依存状態に気づかないまま、経営を続けているのが現状です。
では、なぜ歯科医院は特定の診療に依存してしまうのでしょうか？
そして、その依存から脱却するにはどうすればよいのでしょうか？
依存型経営から脱却できない理由
なぜ多くの歯科医師は、
特定の診療に依存した経営から脱却できないのでしょうか？
その理由は主に3つあります。
まず第一に、「成功体験」への執着です。
先生がある診療で成果を上げると、
その成功体験に固執してしまう傾向があります。
例えば、セラミック治療で高い評価を得た歯科医院では、
ついつい「それ以外の診療に力を入れる必要はない」と考えがちです。
しかしこれは「今の成功が永続する」と錯覚する危険な思い込みです。
第二に、「投資回収」の心理があります。
特定の診療を始めるには、設備投資や
技術習得のための時間とコストがかかります。
「せっかく高額な設備を導入したのだから、元を取らなければ」
という思いが、その診療への依存を強めてしまうのです。
少々前の話ですが、ある歯科医院では、
3000万円をかけてCT設備やオペ室などを導入・整備し、
インプラント治療に特化した体制となりました。
その後、設備投資の回収に集中するあまり、他の診療を疎かにした結果、
バランスを欠いた経営状態に陥ってしまい、
利益の上下や波の大きい歯科医院となってしまったのです。
第三に、「変化への恐れ」です。
新しい診療領域に挑戦することには 不安がつきものです。
「今うまくいっているのに、なぜリスクを取る必要があるのか」
という思考に陥りやすいのです。
しかし、歯科医療の世界は 常に変化しています。
保険制度の改定、新技術の登場、患者ニーズの変化、
競合環境の変化など、外部環境は刻々と変わっていきます。
このような変化に対応できる柔軟な経営体制を構築できなければ、
長期的な安定は望めません。
依存型経営からの脱却は、あなたの歯科医院の
存続の可能性を高めるための必須条件なのです。
では、どのようにして多角的な
診療ポートフォリオを構築していけばよいのでしょうか？
持続可能な歯科医院経営のための
診療ポートフォリオ戦略
歯科医院経営を安定させるには、
複数の「エース診療」を持つことが重要です。
では具体的に、どのように診療の多角化を
進めていけばよいのでしょうか？
まず、現在の「エース診療」 安定してきたら、
次の診療分野の開拓を始めるタイミングです。
多くの歯科医院は、「エース診療」が軌道に乗ると、
そこで安心してしまい、成長を止めてしまいます。
しかし、本当の経営の安定は、
「次期エース診療」を育てることから生まれるのです。
例えば、セラミック治療を診療の柱にして
成功している歯科医院があったとします。
その医院が次に予防歯科に力を入れれば、
既存患者の定期的な来院を促進でき、
時間は少々かかるものの安定した収益基盤を構築できます。
これにより「ダブルエース」体制が確立されるのです。
具体的な「次期エース」育成のステップは 以下の通りです。
１、現状分析：
現在の患者層や地域特性を分析し、需要が見込める診療分野を特定
２、段階的な投資：
一度に大きな投資をせず、小規模から試験的に始めて段階的に拡大する
３、チーム育成：
新しい診療分野を担当するスタッフの教育と動機づけを行う
４、患者への案内：
既存患者に新しい診療のメリットを伝え、利用を促進する
５、成果測定：
定期的に結果を検証し、必要に応じて軌道修正を行う
ある歯科医院では、一般歯科に加えて小児歯科に注力し始めました。
最初は診療室の一部を子供向けにリニューアルするだけの
小さな投資から スタートしました。
そして、歯科衛生士の一人を小児歯科専門の
トレーニングに参加させ、チーム育成を進めました。
半年後には小児歯科の患者が増え、
その親や兄弟も患者になることで、
全体の患者数が1.5倍に増加したのです。
さらに重要なのは、
3つ目、4つ目の 「エース診療」も視野に入れておくことです。
「ダブルエース」が確立したら、次は「トリプルエース」を目指します。
そうすれば、どれか一つの診療分野が不調になっても、
他の診療でカバーできる体制が整います。
これこそが、環境変化に強い
持続可能な歯科医院経営の秘訣なのです。
診療の多角化で築く安定経営
これまでお伝えしてきたように、
特定の診療だけに依存する経営は
長期的には非常に危険です。
反対に、複数の「エース診療」を持つことは、
経営の安定性を高めるだけでなく、
患者満足度の向上にもつながります。
なぜなら、多角的な診療体制は
患者のさまざまなニーズに応えることができるからです。
ある患者は審美的な治療を望み、
またある患者は痛みの少ない治療を重視し、
別の患者は予防に力を入れたいと考えています。
複数の「エース診療」を持つ歯科医院は、
こうした多様なニーズに応える準備が整っているのです。
私がコンサルティングした歯科医院の中で、
一般歯科、予防歯科、 訪問歯科の3つの柱を確立した医院があります。
当初は月商350万円ほどでしたが、
多角化戦略の実施から1年後には月商650万円を達成しました。
その増収は単に患者数が増えただけではなく、
一人当たりの診療単価も 1.4倍に向上したことで達成されていたのです。
これは患者が
自分のニーズに合った診療を選択できるようになり、
満足度が高まった結果と言えます。
また、スタッフの満足度も向上しました。
複数の診療分野があることで、スタッフは自分の得意分野や
興味ある分野で活躍でき、モチベーションが高まったのです。
先生の歯科医院でも、まずは現在の「エース診療」を見極めて
”推しも押されぬ大黒柱”とするることから始めてください。
中途半端なまま多角化に手を出すのは、
リソースの集中投下の妨げとなります。
多角化は、成功途上で手をつけるものではなく、
差し当たっての”成功”をきっちりと掴み取ってから行うものです。
そして、その「エース診療」の診療体制や集患施策が安定してきたら、
「次期エース」を育てる計画を立ててみてはいかがでしょうか。
3ヶ月、6ヶ月、1年という具体的な期間を設定し、
段階的に進めていくことが重要です。
多角的な診療体制の構築は、一朝一夕には実現できません。
しかし、今日から一歩を踏み出せば、
1年後には大きな変化を 実感できるはずです。
持続可能な歯科医院経営は、 多様性と柔軟性から生まれます。
「エース診療」が確立できたなら、依存や慢心をせずに
複数の「エース診療」での経営の安定と患者満足の
両立を目指してほしいと考えますが、あなたはどうしますか？
